Com nossos hábitos e maneiras de consumir mudando rapidamente, pela adoção de novas tecnologias e comportamentos, a metodologia ágil ganha cada vez mais espaço dentro das empresas. Quando falamos de uma organização ágil estamos falando de uma companhia com capacidade de se adaptar para produzir valor, eliminando o que não precisa ser feito e otimizando tudo aquilo que vai fazer mais sentido para o cliente. E o C-Level é fundamental para que o ágil tenha sucesso dentro de uma corporação, já que é preciso principalmente superar o desafio das propostas de valor estáticas.
A importância dos líderes começa com a necessidade de olhar constantemente para o negócio e mercado e refletir. “Será que estamos produzindo valor para nossos clientes?” “Será que estamos conseguindo nos adaptar diante das necessidades desses clientes?” É nesse momento que emerge a agilidade. Muitas pessoas confundem agilidade com velocidade, e a agilidade não é pressa, e sim a capacidade de se adaptar e produzir valor para o seu cliente, sabendo que ele e seus comportamentos também vão mudar com o tempo – e, hoje em dia, esse tempo é cada vez mais curto.
Dentro desse cenário de adaptabilidade em menor tempo, temos o C-Level na linha de frente, afinal, não existe maneira de uma organização adotar uma estratégia de adaptação frequente para sua entrega de valor sem que haja uma liderança executiva garantindo essa produção. Então, esse cenário de agilidade C-Level envolve um dos pontos mais críticos da adoção da agilidade a nível enterprise: o patrocínio para que sejam adotados comportamentos, práticas e ferramentas – enfim, um novo mindset -, que ajudem os colaboradores a traçar e executar uma estratégia ágil, ou seja, adaptável às necessidades de mercado.
Nesse modelo de agilidade, o CEO passa a fazer uma gestão mais estratégica, olhando para os resultados que se obtém no run the business – o que a operação está produzindo de resultado e valor -, e também o valor produzido pelos experimentos e inovações do ágil. Seu desafio, então, consiste em equilibrar o portfólio de produção, agregando à sua cadeia produtos e serviços que, utilizando práticas de agilidade, foram testados, fizeram sentido e agradaram o público.
A busca desse equilíbrio é importante para que sejam tomadas decisões e novos rumos estratégicos dentro da empresa. Para que tudo isso funcione com sucesso, o CEO precisa estar conectado às mudanças de comportamento causadas pela adoção de novas tecnologias, compreender quem é seu cliente e como ele está se posicionando nesse novo mundo, além de entender onde ele busca valor e quais suas necessidades e dores. Estar conectado à jornada do cliente no ambiente digital é fundamental para fazer experimentos e produzir valor nesse cenário. E esse é o ponto da agilidade.
Essas práticas e comportamentos precisam ser estimulados constantemente e, se a liderança executiva não fizer parte, não se comprometer efetivamente, o ágil será apenas uma discussão metodológica que não se sustentará, já que é um método que só consegue funcionar numa organização quando a cultura dela assim permite.